На жаль, цей розділ недоступний у безкоштовному уривку.

2021

ISBN 978-966-982-466-0 (epub)

Жодну з частин даного видання не можна копіювати або відтворювати в будь-якій формі без письмового дозволу видавництва

Серія «Бізнес»

Перекладено за виданням: Goleman, Daniel. Working with Emotional Intelligence / Daniel Goleman. — New York : Bantam Dell, 2006. — 400 p.

Переклад з англійської Юлії Шекет

Дизайнер обкладинки Віктор Засипкін

Електронна версія створена за виданням:

Ґоулман Д.

Ґ57 Емоційний інтелект у бізнесі / Деніел Ґоулман ; пер. з англ. Ю Шекет. — Х. : Віват, 2021. — 528 с. — (Серія «Бізнес», ISBN 978-966-942-862-2).

ISBN 978-966-982-222-2 (укр.)

ISBN 978-0-553-37858-0 (англ.)

Бестселер Деніела Ґоулмана «Емоційний інтелект» здійснив революцію в психології. У другій книжці про емоційний інтелект автор аналізує причини й запоруки успіху в бізнесі як окремого працівника, так і всієї організації, визначаючи навички, що вирізняють лідерів у будь-якій галузі. На конкретних прикладах показано, як емоції, самоконтроль, комунікативні навички й здатність працювати в команді — тобто загалом емоційний інтелект — впливають на успіх у житті та бізнесі. На думку автора, це важливіше за IQ, науковий ступінь та життєвий досвід. І що вища посада людини, то вагоміші ці навички. Ґоулман наголошує на тому, що всі ми маємо потенціал для розвитку емоційного інтелекту на будь-якому етапі нашої кар’єри, а також дає нам рекомендації щодо підвищення власної ефективності.

УДК 159.9:33

© Daniel Goleman, 1998, 2005

© ТОВ «Видавництво “Віват”», видання українською мовою, 2021

Тим, хто показав мені, як працювати з емоційним інтелектом: моїм батькам, Фей та Ірвіну Ґоулманам, моєму дядькові Елвіну М. Вайнберґу, моєму вчителеві Девіду К. Мак-Клелланду

Подяка

Подяка

Думки, що надихнули на створення цієї книжки, мають різне коріння. Частково це постійні розмови з моєю дружиною Тарою Беннетт-Ґоулман по тому, як ми з нею висиділи купу неприємних ділових зустрічей, зокрема засідань рад директорів. Часто я розумів, що з якоїсь причини все йде шкереберть. Тара ж уміла відчути емоційні течії, що вирували під поверхнею під час тих зустрічей, і визначити ті, що розпорошували та послаблювали групу, заважаючи дати раду.

Ми з Тарою почали спільну працю над тим, що в підсумку перетворилося на книжку «Емоційний інтелект». Її думки та дослідження дали окремі плоди — нині Тара пише власну роботу. І в моїй творчій подорожі вона всякчас була поруч.

Ще один корінь, з якого зросло чимало думок, відображених у цій роботі, — спілкування з Девідом К. Мак-Клелландом, моїм покійним другом, а також викладачем у Гарвардському університеті. Девідове глибоке розуміння природи професіоналізму та його невпинний потяг до правди віддавна мене надихають. Чимало даних, на яких я будую свою працю, походять з Девідових досліджень. Я саме закінчував цю книжку, коли надійшла сумна звістка про його смерть.

Мені також допомагали багато друзів з бостонського офісу консалтингової компанії Hay/McBer (що її Девід заснував разом зі своїм довіреним радником Девідом Берлью): Джеймс Буррус, віцепрезидент Hay Group; Мері Фонтейн, президентка McBer; Рут Джейкобз, старша консультантка; а також наукові співробітники Джейсон Ґолднер і Вей Чен.

Річард Бояцис, заступник декана факультету управління Везергедської школи менеджменту в Західному резервному університеті Кейса, екс-президент Hay/McBer, колега Девіда Мак-Клелланда і мій добрий друг із часів нашої аспірантури у Гарварді, надав просто неоціненну допомогу. Його книжки «Компетентний менеджер» та «Інновації в освіті» надають переконливі свідчення про важливість емоційних умінь і класичні практики для їхнього розвитку. Річард щедро ділиться результатами багаторічного збирання даних щодо компетентності, а також багатющим скарбом знань і досвіду. Щиро тішуся з нагоди працювати разом з ним над моєю роботою «Емоційна спецслужба» у партнерстві з Hay/McBer.

Лайл Спенсер, колишній директор відділу світових досліджень і технологій у Hay/McBer, — жива енциклопедія знань і мудрості стосовно вмінь, необхідних для успішної роботи, а також цінності найкращих працівників для успіху організації. Створена ним у співавторстві з Сіґне Спенсер книжка «Компетентний працівник» лишається найважливішою для фахівців у цій царині.

Мерілін Ґовінґ, директорка Центру кадрових ресурсів і розвитку Управління кадрової служби США, надала особливо цінну допомогу, поділившись своїми новаторськими дослідженнями щодо емоційних умінь як для успішної праці окремих співробітників, так і для успіху організації загалом.

Окрема подяка іншим моїм колегам з Асоціації з досліджень емоційного інтелекту в організаціях: співголові Кері Чернісс із Вищої школи прикладної психології Ратґерського університету; Робертові Каплану, професорові організаційної психології Університету Джорджа Вашингтона; Кеті Крам, директорці програми Executive MBA у Школі менеджменту Бостонського університету; Рікові Прайсу з Інституту соціальних досліджень Мічиганського університету; а також Мері Енн Ре з кадрового управління компанії AT&T. Роб Еммерлінг та Корнелія Роше, дослідники Асоціації, надали безцінну допомогу в аналізі літератури з навчання й розвитку. Аспіранти Моріса Еліаса у Ратґерсі здійснили початкове довідкове дослідження в цій галузі.

Глибока вдячність Інституту Фетцера за підтримку роботи Асоціації, за їхній незмінний інтерес до ініціатив, пов’язаних з емоційним інтелектом.

Чимало колег, зосібна Мюррей Делзіл, Білл Тредвелл, Кен Рі та Тереза Джейкобс-Стюарт, дуже допомогли у практичному запровадженні результатів мого аналізу роботи з емоційним інтелектом.

Я неймовірно вдячний Клавдіо Фернандесу-Араосу з буенос-айреського відділення компанії Egon Zehnder International, чия великодушність, потужний інтелект і дивовижна енергія збагатили цю книжку. А розмови з іншими людьми з Egon Zehnder International — зокрема, виконавчим директором Деніелом Мейландом, керівним директором Віктором Левенстайном і власне з Еґоном Зендером, що одним з перших долучився до створення організації, базованої на емоційному інтелекті, — допомогли моїм тематичним дослідженням.

Також власними думками люб’язно ділилися зі мною Воррен Бенніс, почесний професор ділового адміністрування в Університеті Південної Каліфорнії, Джон Сілі Браун, науковий керівник у Xerox Corporation; Рік Кенеда, директор з організаційного розвитку мобільного сектору Motorola; Кейт Кеннон, директорка з лідерського розвитку компанії American Express Financial Advisors; Річард Девідсон, директор лабораторії афективної нейронауки в Університеті Вісконсина; Марґарет Ешолз і Меґ О’Лірі з Coopers & Lybrand; Сьюзен Енніс, що керує підготовкою управлінців у BankBoston; Джоанна Фостер з British Telecom; Говард Ґарднер, професор Гарвардського університету; Роберт Е. Келлі з університету Карнеґі-Меллона; Філ Гаркін, президент Linkage; Джудіт Голл, психологиня з Північно-західного університету; Джет Г’юз з Асоціації Волтера Кларка; Лінда Кіґан, віцепрезидентка з підготовки керівництва Citibank; Фред Кіль, президент KRW Associates у Міннеаполісі; Дуґ Леннік, виконавчий віцепрезидент компанії American Express Financial Advisors; Марк Лер, керівний директор Salomon Smith Barney; Джордж Лукас, виконавчий директор LucasFilm; Пол Робінсон, директор Sandia National Laboratories; Діпак Сеті, що готує керівників у AT&T; Ерік Гайн Шмідт, директор Rangjung Yeshe Publications; Бірґітта Вістранд зі шведського парламенту; Нік Зенюк з Interactive Learning Labs; доктор Веґа Цаґер з Тавістокського інституту в Лондоні; Шошана Зубофф з Гарвардської бізнесшколи; Джим Зукко з Lucent Technologies.

Рейчел Брод, моя головна наукова асистентка, відслідковувала дослідження, що були потрібні для пошуку найсучасніших даних для цієї книжки. Міранда Пірс, головна аналітикиня, вивчила сотні моделей компетенцій, щоб оцінити потенціал емоційного інтелекту для успішної роботи. Роберт Б’юкел, професор економіки з Коледжу Сміта, провадив паралельний аналіз федеральних службовців, а також інші помічні економічні дослідження.

Девід Берман, переважно консультант з комп’ютерних технологій, надавав технічну підтримку і своєчасний кризовий менеджмент. Мій помічник Рован Фостер підтримував мої фахові справи, поки мій час забирало писання.

Моя нащиріша подяка — сотням чоловіків та жінок з великих і малих компаній усього світу, що поділилися зі мною своїми історіями, думками та досвідом. Багатьох з них я називаю на сторінках своєї книжки, але чимало залишається неназваними. Ця книжка багато в чому завдячує їм висновками про те, що то означає — працювати з емоційним інтелектом.

Розділ 1. Поза межами компетенції

1. Новий критерій

Правила роботи змінюються. Про нас судять за новим критерієм: важить не лише те, які ми тямущі, навчені та досвідчені, а й те, як ми даємо раду собі та одне з одним. Дедалі частіше саме цей критерій переважає, коли вирішують, кого візьмуть на роботу, а хто дістане відмову, кого звільнять, а кого залишать, кого обійдуть, а хто матиме заохочення.

Нові правила дають змогу передбачити, хто стане зіркою, а хто пастиме задніх. Хай би де ми працювали нині, за ними будуть оцінені наші риси, що є вирішальними для конкурентоспроможності.

Ці правила мають обмаль спільного з тим, чого нас навчали у школі, тут ідеться не про академічні здібності. Згідно з новими правилами, у нас досить розуму й технічних навичок для виконання роботи. Вони фокусуються на персональних якостях, як-от ініціатива й емпатія, адаптивність та переконливість.

То не тимчасова примха, не вигадана менеджерська модна панацея. Дані, що переконують поставитися до цього серйозно, базуються на вивченні діяльності десятків тисяч працівників найрізноманітніших професій. Дослідження з неймовірною точністю визначають, які саме якості вирізняють висококласного фахівця. Вони демонструють, які людські здібності найбільше важать для досягнення успіху в роботі — передусім для успішного лідерства.

Якщо ви працюєте у великій організації, вже зараз вас напевно оцінюють за цими параметрами, хоча ви можете цього й не знати. Якщо ви влаштовуєтеся на роботу, очевидно вашу кандидатуру теж розглядатимуть крізь оцю оптику — хоча, знов-таки, прямо вам про це не повідомлять. Незалежно від того, де ви працюєте, розуміння, як вибудовувати ці якості, істотно допоможе в кар’єрі.

Якщо ви з управлінської команди, маєте вирішити, вітаєте ви ці якості чи відкидаєте їх. Якою мірою ваша організаційна культура дає їм зростати й розвиватися, такою ваша організація буде ефективною та продуктивною. Ви максимально примножите колективний розум своєї групи, де найяскравіші таланти кожного взаємодіятимуть у синергії.

Якщо ви працюєте в маленькій організації або ж на себе, ваша здатність показувати найкращі результати великою мірою залежить від того, чи маєте ви ці якості — хоча вас, найімовірніше, не навчали їх у школі. А ваша кар’єра так чи інак залежатиме від того, як добре ви розвинули ці здібності в собі.

У час, коли більше немає гарантії зайнятості, коли сама концепція «роботи» швидко змінюється на концепцію «гнучких навичок», існують основні якості, що роблять нас привабливими для роботодавців. Про них у цілому говорять вже протягом десятків років, під різними назвами — від «характеру» й «особистості» до «м’яких навичок» та «компетенції». Нарешті маємо достеменніше розуміння цих людських чеснот і новий термін для них: емоційний інтелект.

Інший спосіб бути розумним

— Я мав найнижчий середній бал поміж усіх випускників мого інженерного училища, — каже мені співкерівник консалтингової фірми. — Та коли пішов до армії й опинився у школі офіцерської підготовки, я був першим у групі. Тут усе було про те, як давати собі раду, ладнати з людьми, працювати в команді, бути лідером. І я зрозумів, що це найважливіше в робочому світі.

Іншими словами, важливо бути розумним у новий спосіб. У своїй книжці «Емоційний інтелект» я фокусуюся переважно на освіті, там лиш один невеличкий розділ стосується використання в робочій та організаційній практиці[1]1].

Чого я зовсім не очікував — і був тим дуже захоплений — то шквалу цікавості з боку бізнесової спільноти. Відповідаючи на купи листів та факсів, мейлів і телефонних дзвінків, запрошень на лекції та консультації, я усвідомив себе героєм справжньої одіссеї. З тисячами людей — від керівників до секретарів — ми обговорювали, як допасувати емоційний інтелект до роботи.

Знову і знову я чув те, що вже стало знайомим приспівом. Люди на кшталт високоефективних бізнесконсультантів, що мали в школі низькі середні бали, розповідали мені, що вважають за найповажніший чинник саме емоційний інтелект, а не технічні знання чи начитаність. Моя книжка, казали вони, дала змогу говорити вголос про ціну, яку випадає платити за емоційну некомпетентність, ставити під сумнів вузьке, зосереджене виключно на експертності розуміння здатностей. Вони відчули, що тепер існує новий напрямок думки щодо того, чого вони доходили самі в робочому процесі.

Люди надзвичайно відверто висловлювалися щодо питань, що лежать далеко поза досяжністю піарницьких радарів. Багато хто докладно розповідав, що саме не працює (такі історії емоційної некомпетентності я буду подавати без зазначення справжніх імен і назв організацій). Та чимало ділились історіями успіху, підтверджуючи практичну цінність роботи з емоційним інтелектом.

Так розпочалося дворічне розслідування, результатом якого стала ця книжка. У цій праці сплетено докупи кілька ниток фахового досвіду з тканини мого життя. Від початку я застосовував методи журналістики, щоб зібрати факти й переповісти власні висновки. Я також звернувся до свого професійного досвіду як академічного психолога, прагнучи створити вичерпний огляд досліджень, що висвітлюють місце емоційного інтелекту у продуктивності людей, команд та організацій. А ще провів або замовив кілька нових наукових аналітичних досліджень даних, здобутих від сотень компаній, щоб установити точну систему показників для кількісного визначення цінності емоційного інтелекту.

Цей пошук нагадав мені минуле — дослідження, у якому я брав участь, коли був аспірантом, а згодом викладачем Гарвардського університету. Дослідження було частиною виклику, що його тоді щойно почали кидати загадці IQ — хибному, а проте розповсюдженому переконанню, що інтелект — єдине, що потрібне для успіху. Та робота допомогла поширити те, що нині стало міні-індустрією, котра аналізує актуальні компетенції, що роблять людей успішними на посадах та в організаціях найрізноманітнішого штибу. І результати приголомшують: IQ посідає лише друге місце, поступаючись емоційному інтелекту у своєму значенні для ефективності роботи.

Аналітичні дослідження, проведені десятками експертів різного фаху з близько п’ятисот корпорацій, державних агенцій і неприбуткових організацій усього світу, незалежно одне від одного доходять надзвичайно подібних висновків. І їхні знахідки особливо переконливі з огляду на те, що вони вільні від упереджень та обмежень, притаманних роботі окремих дослідників або груп. Усі їхні висновки вказують на першочергове місце емоційного інтелекту в успішному виконанні роботи — майже будь-якої роботи.

Звісно, ці ідеї не нові для царини трудових відносин. «Як люди керують самими собою й як взаємодіють з тими, хто їх оточує?» — такі запитання лежать у підгрунті більшості класичних теорій менеджменту. Новим тут є дані. Тепер маємо емпіричні дослідження за двадцять п’ять років, що показують нам з недоступною раніше точністю, наскільки важить для успіху емоційний інтелект.

Ще одна нитка. За ті десятки років, що минули від часів моїх власних психологічних досліджень, я відстежував передові досягнення у нейробіології. Це дало мені змогу запропонувати науці про мозок обґрунтування моделі емоційного інтелекту. Чимало бізнесменів зазвичай скептично ставляться до «гуманітарної науки» психології та всього того букету популярних теорій, що виринають і зникають, — та нейробіологія якнайчіткіше показує, чому емоційний інтелект має таке значення.

Мозкові центри, що відповідають за емоції, також ховають у собі джерело навичок, необхідних для того, щоб ефективно керувати собою та вправно поводитися в суспільстві. Таким чином, ці навички ґрунтуються на нашому еволюційному спадкові, що відповідає за виживання й пристосування.

Емоційна частина нашого мозку, згідно з дослідженнями з нейробіології, вчиться інакшим чином, ніж інтелектуальна. Розуміння цього стало ключовим для розроблення цієї праці — і воно спонукає мене кинути виклик звичайним нормам, що стосуються корпоративного навчання й розвитку.

Та я не сам у цім виклику. Останні два роки я був співголовою Асоціації з досліджень емоційного інтелекту в організаціях — це група дослідників з бізнесшкіл, федерального уряду та промисловості. Наше дослідження виявило, що методи, якими нині бізнес пропонує людям розвивати їхні навички (від уміння слухати до лідерства, від командотворення до вміння зустрічати зміни), прикро слабенькі.

У більшості навчальних програм застосовують академічну модель, але це фатальна помилка, що коштувала мільйонів годин та мільярдів доларів. Конче потрібен принципово новий спосіб мислення стосовно того, як допомогти людям розвинути емоційний інтелект.

Кілька хибних уявлень

Коли мандрував світом, спілкуючись із діловими людьми та навчаючи їх, я стикався з певними поширеними помилками щодо емоційного інтелекту. Дозвольте мені на початку прояснити кілька найвідоміших.

По-перше, мати емоційний інтелект не означає просто «бути милим». У стратегічно важливих моментах він може вимагати зовсім не «бути милим» — радше, наприклад, безпосередньо протистояти комусь, показуючи людині некомфортну, але важливу правду, якої та уникає.

По-друге, емоційний інтелект не означає віддатися на волю почуттів — «і хай вони всі вивільняються назовні». Радше це означає керувати почуттями, виражаючи їх доречно й ефективно, даючи людям змогу разом працювати над досягненням спільної мети.

А ще в тому, що стосується емоційного інтелекту, жінки зовсім не мають переваги над чоловіками — так само як і, навпаки, чоловіки не є вправнішими за жінок. У кожного з нас є власний набір сильних і слабких сторін у цій сфері. Хтось може бути дуже емпатичним, але зовсім не вміти належним чином впоратися зі стресом. Хтось може майстерно розрізняти найтонші відтінки почуттів, але геть не вміти вписатися в соціальну групу.

То правда, що групи, які складаються з чоловіків чи жінок, мають певні спільні гендерно забарвлені набори сильних і слабких рис. Аналіз емоційного інтелекту тисяч чоловіків та жінок показує, що жінки загалом краще усвідомлюють власні емоції, демонструють більше емпатії та вправніші у співпраці[2]. З іншого боку, чоловіки зазвичай більш самовпевнені й оптимістичні, легше пристосовуються і краще витримують стрес.

Проте загалом подібностей значно більше, ніж відмінностей. Деякі чоловіки так само співчутливі, як і найделікатніші жінки, а деякі жінки так само міцні перед лицем стресу, як і найбільш емоційно стійкі чоловіки. Насправді в середньому, якщо поглянути на загальні показники чоловіків і жінок, побачимо, що рівнодійна сильних та слабких сторін є середньою, тож з погляду загального емоційного інтелекту жодних статевих відмінностей немає[3].

Зрештою, наш рівень емоційного інтелекту не визначається лише генетично, та й він і не розвивається виключно в ранньому дитинстві. На відміну від IQ, що зазнає обмаль змін, відколи людині минає десять років, емоційний інтелект виявляє високу спроможність до навчання, і він далі розвивається мірою того, як ми крокуємо життям та вчимося на власному досвіді. Наша компетентність у цьому може постійно зростати. Дослідження, що відстежували рівень емоційного інтелекту в людей протягом багатьох років, свідчать, що люди стають дедалі просунутішими в цій сфері: більш вправно пораються зі своїми емоціями та імпульсами, ефективніше мотивують себе, вдосконалюють свою здатність до співчуття й соціальні вміння. Є таке старомодне слово для визначення цього зростання емоційного інтелекту: зрілість.

Емоційний інтелект: брак уваги

Чимраз більше компаній спостерігають, що розвиток навичок емоційного інтелекту — життєво важлива частина управлінської філософії будь-якої організації. «Тепер ви вже не змагаєтесь лише самими продуктами — важливо, як добре ви поводитеся з людьми», — так сказав мені менеджер шведської телекомунікаційної компанії Telia. А Лінда Кіґан, віцепрезидентка з підготовки керівництва Citibank, запевнила: «Емоційний інтелект — це основна передумова всього, що стосується навчання менеджерів».

І це рефрен, що я його чую знову і знову.

• Президент підприємства на сто робочих місць, яке працює на аерокосмічну промисловість, розповідає мені, що одна з партнерських компаній, Allied-Signal, вимагала, щоб він та всі його працівники без винятку були навчені підходу «гуртків якості». «Вони хотіли, щоб ми працювали краще як команда, що було чудово, — каже він. — Однак ми виявили, що це непросто — як можна бути командою, коли ви спершу не стали групою? А для зв’язку всередині групи ми потребували посилення нашого емоційного інтелекту».

• «Ми дуже ефективно підвищили прибутковість за допомогою методів на кшталт реінжинірингу та прискорення циклу розроблення нових продуктів. Утім, попри непоганий прогрес, крива поліпшення поступово стала вирівнюватися, — каже менеджер німецького конгломерату Siemens AG. — Ми побачили, що слід дужче залучати людей — на повну використовувати наші людські ресурси, — щоб ця крива знову злетіла вгору. Тож ми намагаємося зробити нашу компанію більш емоційно інтелектуальною».

• Колишній проєктний менеджер у Ford Motor Company розповідає, як він використовував методи «самонавчальної організації», розроблені в Школі менеджменту імені Слоуна Массачусетського технологічного інституту (МТІ), під час реорганізації дочірньої компанії Lincoln Continental. Він каже, що вивчення емоційного інтелекту для нього стало просто прозрінням: «Це саме ті якості, що ми їх мали вибудувати, щоби створити організацію, яка ефективно розвивається».

Дослідження еталонних методик роботи у великих корпораціях, проведене 1997 року Американським товариством професійної підготовки та розвитку, визначило, що чотири з п’яти компаній намагаються розвивати емоційний інтелект своїх співробітників за допомогою професійної підготовки й розвитку, під час оцінювання продуктивності, а також прийняття на роботу[4].

Коли вже так, то навіщо писати цю книжку? Тому що чимало зусиль більшості організацій виявляються марними, на них лише гайнується купа часу, грошей та енергії. До прикладу, найсистематичніше з досліджень ефективності інвестицій у підготовку керівників (ми розглядатимемо його в четвертому розділі) виявило, що солідний тижневий семінар для керівників вищого рівня мав дещо негативний вплив на якість їхньої роботи.

Діловий світ починає усвідомлювати той факт, що навіть найдорожчі тренінги можуть спричиняти зворотний ефект, і саме так часто й стається. А неефективними вони стають тоді, коли в рецептах конкурентоспроможності бракує такого елементу, як емоційний інтелект особистостей та організацій.

Чому нині це так важливо

Керівник одного каліфорнійського біотехнологічного стартапу гордо перелічував, що саме робить його організацію найпередовішою: ніхто, включно з ним самим, не має власного кабінету; натомість кожен бере з собою маленький ноутбук — свій мобільний офіс — і підключається до решти. Назви посад не мають значення. Співробітники працюють у кросфункціональних командах, і звідусіль аж струменить креативна енергія. Зазвичай установлений сімдесяти- та вісімдесятигодинний робочий тиждень.

— То в чому ж зворотний бік медалі? — спитав я.

— Немає жодного зворотного боку! — запевнив мене він.

Проте то було помилкою. Одного разу я мав нагоду поспілкуватися з працівниками — і тоді почув усю правду. Шалені темпи спричиняли вигорання та позбавляли людей особистого життя. І попри те що будь-хто міг зв’язатися з усіма за допомогою комп’ютера, кожен мав таке відчуття, що його взагалі не слухають.

Людям страшенно бракувало зв’язку, спільності, відкритого спілкування.

У новому бізнесовому кліматі, де все спрощується, а кожна справа важить, ці людські обставини матимуть вагоміше значення, ніж будь-коли. Всякчас відбуваються масштабні зміни; технічні новації, глобальне змагання, тиск інституційних інвесторів — ці всі процеси постійно наростають як снігова лавина.

Ще одна обставина робить емоційний інтелект ще більш значущим: коли організації зменшуються під час хвиль скорочення, ті, хто залишається, мають більшу відповідальність і значнішу видимість. Якщо раніше працівник середньої ланки міг спокійно приховати свій вибуховий темперамент або несміливість, то тепер такі компетенції, як здатність упоратися зі своїми емоціями, успішно проводити зустрічі, працювати в команді й виявляти лідерські якості, добре видимі та неабияк потрібні.

Глобалізація ринку праці робить емоційний інтелект особливо важливим у розвиненіших країнах. Більші заробітки в цих країнах, якщо вони збережуться, залежатимуть від нового виду продуктивності. Зміни в структурі чи технологічні переваги самі собою недостатні. Як це сталося в тій згаданій каліфорнійській біотехнологічній фірмі, оптимізація чи інші новації нерідко створюють нові проблеми, що нагально потребують ще розвиненішого емоційного інтелекту.

Зі змінами в бізнесі змінюються й особливості, необхідні для досягнення успіху. Відстеження даних щодо здібностей найкращих робітників протягом кількох десятиліть свідчить, що дві чесноти, які важили порівняно небагато у 1970-ті, стали нагально важливими в 1990-ті: робота в команді та здатність пристосовуватися до змін. А тоді від першокласного робітника почали вимагати зовсім нових якостей, передусім уміння ініціювати зміни і мати користь від різноманіття. Нові виклики потребують нових талантів.

Перерозподіл і нові страхи

Друг, котрий працював у компанії, що входила до списку Fortune 500 [5], а тепер зазнала скорочення, яке стосувалося тисяч найманих робітників, казав мені:

— То було жахливо: стільки людей, що я їх знав багато років, були звільнені, понижені посадою або переведені. Це було важко для всіх. Я досі лишився на своєму місці, але вже ніколи не почуватимуся на ньому так само певно. Я тут уже протягом тридцяти років, і весь цей час нам давали зрозуміти, що допоки ми як слід викладаємося протягом робочого дня, компанія нас підтримуватиме. А тоді як сніг на голову нам повідомили: “Нікому з вас більше не гарантовано роботу”».

Схоже на те, що нікому вже більше ніде роботу не гарантовано. Для робітників настали непрості часи. Щораз сильніше відчуття, що жодне місце не є безпечним, хай навіть твоя компанія процвітає, породжує страх, тривожність і збентеження.

Лиш один приклад щодо цього збільшуваного дискомфорту. Американська хедгантингова фірма повідомила, що більш ніж половина шукачів роботи і зараз дістають місце — але бояться його втратити такою мірою, що відразу починають шукати інше[6]. У час, коли одна з найпотужніших американських телекомунікаційних компаній AT&T оголосила, що перші сорок тисяч працівників мають бути звільнені — того року, коли її прибутки досягли рекордної позначки у 4,7 мільярда доларів, — опитування показало: третина американців боїться, що хтось із родини скоро втратить роботу.

Такі страхи зберігаються і в час, коли американська економіка створює більше робочих місць, аніж руйнує. Перерозподіл робіт — те, що економісти алегорично називають «гнучкість ринку праці», — став бентежним фактом професійного життя. І він є частиною великої хвилі, що котиться всіма провідними економіками розвиненого світу, чи то в Європі, в Азії чи в Америці. Процвітання не гарантує роботи; звільнення тривають навіть тоді, коли економіка на підйомі. Цей парадокс Пол Круґман, економіст МТІ, називає «сумною ціною, що її платимо за таку динамічну економіку, яку нині маємо»[7].

Нові обриси трудового ринку вимальовують очевидно незахищене місце.

«Ми працюємо так, ніби перебуваємо у військовому тилу, — таким чином висловився керівник середньої ланки однієї міжнародної фірми. — Уже не вийде показати свою лояльність компанії й дістати таку саму відповідь натомість. То кожен стає такою собі маленькою крамничкою з продажу самого себе всередині компанії. Маєш бути здатним діяти як частина команди, при тому будучи готовим рухатися далі й ставати самодостатнім».

Старших працівників, що зросли в часи меритократії[8], навчених, що освіта й технічні навички є постійно чинною перепусткою до успіху — цей новий спосіб мислення просто шокує. Люди усвідомлюють, що успіх потребує чогось більшого, ніж потужний інтелект і технічна вправність. Що в умовах турбулентності трудового ринку, яка й далі зростатиме, нам потрібні якісь нові навички навіть для власне виживання — і, звісно, для процвітання. Постають нові вимоги, за якими нас оцінюють: такі внутрішні якості, як стійкість, ініціатива, оптимізм і адаптивність.

Криза насувається: IQ підвищується, EQ знижується

Від 1918 року, коли Перша світова війна спричинила першу хвилю масового використання тестів на коефіцієнт інтелекту до американських новобранців, загальний рівень IQ у Сполучених Штатах зріс на 24 бали, і таке само зростання відбувалося в інших розвинених країнах світу[9]. Які причини? Люди ліпше харчуються, більша кількість дітей має змогу завершити навчання, комп’ютерні ігри та головоломки допомагають розвинути просторові навички, та й родини стали меншими, а це загалом корелює з кращими показниками IQ у дітей.

Проте спостерігається небезпечний парадокс: діти стають більш розвиненими інтелектуально, а їхній емоційний інтелект водночас знижується. Мабуть, найтривожніший шмат даних маємо з масштабного опитування батьків і вчителів, яке показує, що нинішнє покоління дітей є емоційно нестабільнішим за попереднє. Взагалі вони зростають більш самотніми та пригніченими, більш злостивими й некерованими, більш нервовими і схильними до тривожності, більш імпульсивними й агресивними.

Дві випадкові вибіркові групи американських дітей віком від семи до шістнадцяти років оцінювали їхні батьки й учителі — дорослі, що добре їх знають. Першу групу оцінювали в середині 1970-х, а порівняльну — наприкінці 1980-х[10]. Протягом півтора десятиліть спостерігалося стійке погіршення дитячого емоційного інтелекту. Попри те що показники дітей з бідніших сімей починалися з нижчої позначки, темпи зниження були однакові поміж усіх груп незалежно від рівня забезпеченості: однаково стрімкі в найбагатших передмістях і в найбідніших нетрях міста.

Доктор Томас Ахенбах, психолог з Вермонтського університету, який проводив ці дослідження — і брав участь у таких дослідженнях, що їх проводили його колеги в різних країнах, — казав мені, що темп зниження базових емоційних умінь у дітей виявився приблизно однаковим у всьому світі. Найпромовистіші свідчення цього — у молоді дедалі більше проблем: зневіра, збайдужіння, вживання наркотиків, злочини й насильство, депресії й харчові розлади, небажана вагітність, булінг і виключення зі школи.

Що це провіщує ринкові праці? Нерадісні перспективи: падіння рівня емоційного інтелекту поміж працівників, особливо новачків. Більшість дітей, що їх досліджував Ахенбах наприкінці 1980-х, у 2000 році перетнули двадцятирічний рубіж. Покоління, що відстає в емоційному розвитку, вийшло на ринок праці.

Чого хочуть роботодавці

Опитування поміж американських роботодавців показало, що понад половині їхніх найманих робітників бракує мотивації для подальшого навчання та вдосконалення. Чотири з десятьох не здатні працювати разом з колегами, і лише 19 % тих, хто претендує на нижчі посади, мають досить самодисципліни, щоб упоратися з бажаною роботою[11].

Дедалі більше роботодавців нарікають на брак соціальних навичок у новачків. Ось що каже виконавчий директор однієї великої мережі ресторанів:

— Забагато молодих людей не вміють сприймати критику — коли їм даєш зворотний зв’язок щодо їхньої діяльності, вони сприймають його вороже або починають оборонятися. Вони реагують на фідбек стосовно роботи так, ніби це особиста образа.

Проблема не лише в нових працівниках — вона так само стосується й багатьох досвідчених фахівців. У світі шістдесятих-сімдесятих люди рухалися до успіху, вступаючи до потрібних навчальних закладів і добре там навчаючись. Утім, світ повний добре навчених, колись перспективних чоловіків і жінок, які у своєму кар’єрному зростанні зупинилися — чи взагалі опустилися — внаслідок суттєвих прогалин в емоційному розвитку.

У загальнонаціональному опитуванні щодо того, які саме якості роботодавці воліють бачити в найманих робітниках, специфічні технічні навички суттєво поступаються базовій здатності навчатися нового під час роботи. Крім того, опитані зазначили такі якості:

• вміння слухати й здатність до усної комунікації;

• адаптивність і здатність творчо відповідати на невдачі та перешкоди;

• особистий менеджмент, упевненість, умотивованість рухатися до поставленої мети, бажання розвивати кар’єру й тішитися з досягнень;

• групова й міжособистісна ефективність, здатність до кооперування і праці в команді, вміння домовлятися щодо суперечливих питань;

• ефективність в організації, бажання робити свій внесок, лідерський потенціал[12].

Із сімох бажаних рис лиш одна-єдина стосувалась академічних чеснот: вправність у читанні, писанні та знання з математики.

Коли придивимося, чого саме прагнуть корпорації від випускників, яких вони наймають, матимемо схожий список[13]. Три найбільш бажані якості — це комунікаційні навички, здатність налагоджувати міжособистісні стосунки й ініціатива. Як сказала Джилл Фед’юл, голова приймальної комісії та відділу фінансової допомоги Гарвардської бізнесшколи: «Емпатія, вміння поставити себе на місце іншого, здатність до порозуміння й співпраці», — такі компетенції бажає бачити школа в шукачах місця.

Наша мандрівка

Пишучи цю книжку, я прагнув створити посібник з науковими доказами щодо необхідності працювати з емоційним інтелектом — для людей, груп та організацій. І на кожному кроці я волів підтверджувати наукові дані свідченнями найрізноманітніших фахівців з будь-яких організацій, отож їхні голоси лунатимуть увесь час.

У першому розділі я вибудовую тезу про те, що емоційний інтелект важить більше, ніж IQ чи експертність, для визначення того, хто найкраще впорається з роботою — будь-якою роботою, — а для успішного лідерства це взагалі найголовніше. Приклад бізнесів переконує: компанії, що користуються цією перевагою, помітно покращують свої результати.

Другий розділ деталізує дванадцять специфічних робочих вимог, що всі базуються на самовладанні: зокрема, це ініціатива, надійність, певність у собі, прагнення досягати більшого — й описує окремий внесок, який кожна з них докладає до вашої успішності в роботі.

У третьому розділі я звертаюся до тринадцяти ключових навичок щодо стосунків, як-от емпатія й політична свідомість, уміння діставати користь від різноманіття, лідерство та робота в команді. Ці вміння дадуть нам змогу, до прикладу, вільно орієнтуватися в організаційних течіях там, де інші затонуть.

На всьому шляху читачі матимуть чітке відчуття того, де вони є, коли йдеться про роботу з емоційним інтелектом. Як побачимо з третього розділу, успішність не вимагає від нас досконально розвинути всі ці якості. Радше так: маємо розвинути достатню кількість цих рис, щоб мати мінімально необхідне для успіху.

Четвертий розділ провіщає чудові новини: хай у яких компетенціях ми є недостатньо сильними, але завжди маємо змогу їх посилити. Щоб допомогти читачам, котрі хочуть розвинути власні емоційно-інтелектуальні якості, не витрачаючи марно часу та грошей, я запропоную практичні, ґрунтовані на наукових даних рекомендації, які в цьому допоможуть.

І нарешті, п’ятий розділ виокремлює, що саме означає для організації бути емоційно інтелектуальною. Я описую одну таку компанію й показую, як ці практики можуть бути помічними не лише для підвищення продуктивності, а й для того, щоб організація була привабливим і комфортним місцем праці. Я також показую, як ризикують компанії, що ігнорують емоційний стан своїх працівників. А ті, що зважають на емоційний інтелект, стають ліпше підготованими до виживання (і добробуту) у найбурхливіші роки.

Попри те що я мав на меті надати помічний матеріал, а проте це не посібник із самонавчання. Видано вже забагато підручників, які обіцяють нереально розвинути ваш емоційний інтелект. Ці книжки, без сумніву, сповнені добрих намірів, але вони зазвичай зберігають хибні уявлення про те, яких удосконалень насправді потребують відповідні найсуттєвіші якості. Замість полагоджень нашвидкуруч ви знайдете у цій книжці надійні орієнтири для реальної роботи задля покращення власної емоційної компетентності. Вони відображають зважений зріз нових напрямків думки, результатів досліджень і типових методів організацій з усього світу.

Ми живемо в час, коли наші перспективи дедалі більшою мірою залежать від уміння майстерніше опановувати себе та давати раду зі стосунками. Сподіваюся, вам стануть у пригоді практичні поради, що допоможуть протистояти викликам, з якими ми особисто та фахово стикатимемось у майбутньому.

2. Компетенції успішних

Це було на початку 1970-х, коли вирували найпотужніші студентські протести проти війни у В’єтнамі. Бібліотекарка, що працювала у закордонному відділенні Американської інформаційної агенції, отримала невтішні новини: студентська група погрожувала спалити її бібліотеку. Та бібліотекарка мала приятелів, що належали до групи активістів, яка оприлюднила цю погрозу. Її реакція на позір могла видатися чи то наївною, чи то нерозумною (ба навіть одночасно): вона запропонувала групі користуватися бібліотекою для їхніх зустрічей.

Також вона запросила американців, які мешкали в країні, щоб надати їм слово, — і таким чином ініціювала діалог замість протистояння.

Таким чином бібліотекарка грамотно використала особисте знайомство з кількома студентськими лідерами, котрих знала достатньою мірою, щоб їм довіряти — і мати їхню довіру. Така тактика відкрила нові можливості для порозуміння та зміцнила її дружбу зі студентськими лідерами. Бібліотеку ніхто не чіпав.

Бібліотекарка продемонструвала навички вмілого посередника й миротворця, здатного відстежувати лінії напруження, м’яко керуючи ситуацією та досягаючи зближення замість ворожнечі. Її вміння відвернуло небезпеку від інших американських представництв, якими керували не такі, як вона, віртуози цих людських якостей.

Вона була в групі молодих дипломатів, що їх Держдепартамент визнав «найкращими» і що з ними провела інтерв’ю група фахівців на чолі з професором Гарварду Девідом Мак-Клелландом[14].

На той час Мак-Клелланд був головним консультантом моєї докторської, і він залучив мене до своєї дослідницької програми. Опубліковані результати його досліджень спричинили революцію в уявленнях про підвалини прагнення до досконалості.

Вивчаючи складники високоякісної роботи, Мак-Клелланд проаналізував оцінку роботи підприємств, що дістала наукове підґрунтя на початку ХХ століття у працях Фредеріка Тейлора. Експерти з ефективності, що були його послідовниками, вивчали сферу праці, аналізуючи найбільш механічно ефективні рухи, які може створювати тіло робітника. За орієнтир для людської праці правила машина.

У потилицю тейлоризму дихав наступний стандарт оцінки: тест на коефіцієнт інтелекту. Правильним мірилом досконалості, на думку прихильників цього поняття, були здатності людського розуму.

Тоді, з черговою хвилею захоплення ідеями фройдизму, нова генерація експертів обстоювала думку, що, крім IQ, одним зі складників фаховості є особистість. На початку 1960-х років особистісні тести та типології — наприклад, інтроверт ти чи екстраверт, «діяч» або «мислитель» — стали частиною стандартних вимірів робочого потенціалу.

Та й тут не все було гладко. Багато особистісних тестів розроблено для зовсім інших потреб — наприклад, визначення психологічних розладів, — тому були не дуже придатні для розуміння того, як людина поводитиметься на робочому місці. Тести на IQ також хибували: люди з високим коефіцієнтом виявляли на роботі низькі результати, а ті, хто мав пересічний IQ, справлялися чудово.

Мак-Клелландова стаття 1973 року «Краще тестувати компетентність, аніж інтелект» змінила умови обговорення теми. Він стверджував, що традиційні академічні знання, шкільні оцінки та похвальні грамоти просто не здатні визначити, як люди впораються з роботою й наскільки добре їм вестиметься в житті[15].

Натомість він припускав, що найуспішніших від пересічних вирізнятиме набір специфічних компетенцій, як-от емпатія, самодисципліна та ініціатива. Щоб установити якості, що забезпечують успіх у роботі, на його думку, варто було придивитися до успішних працівників і визначити, що саме їх вирізняє.

Його стаття започаткувала принципово новий підхід до вимірювання успішності: такий, що оцінює компетенції людини в термінах тієї роботи, яку вона виконує. У цій традиції «компетенція» означає рису чи набір рис, що ведуть до більш ефективної чи найліпшої якості роботи — іншими словами, здатності, що додає очевидну економічну цінність до діяльності, виконуваної людиною.

Ці нові знання протягом останньої чверті століття зумовили дослідження щодо сотень тисяч працівників — від клерків до керівників найвищої ланки в таких величезних організаціях, як американський уряд чи AT&T, і в таких крихітних, що складаються з однієї-єдиної особи. Усі їхні висновки доводили, що ключовим складником успіху людини є спільне ядро особистих та соціальних якостей — емоційний інтелект.

Розлаштований програміст

Двоє програмістів пояснюють, як вони підходять до виконання своєї роботи, створюючи програми, що задовольняють бізнесові потреби їхніх клієнтів. Один згадує: «Замовник сказав, що йому треба, щоб уся інформація компактно розміщувалася на одній сторінці». Тож програміст дотримувався саме цієї вказівки, надаючи те, що замовили.

А от другий, схоже, підійшов до справи не з того боку. На відміну від першого, він не згадує клієнтських потреб. «Basic компілятор для HP3000 був надто повільний, отож я вдався до стандартного машинного коду». Інакше кажучи, він фокусується не на людях, а на технологіях.

Перший програміст виявився чудовим фахівцем, що розробляв зручні для користувачів продукти. Другий у найкращому випадку справлявся з роботою посередньо — він не надто брав до уваги замовників. Перший програміст демонструє вищий рівень емоційного інтелекту, другий — нижчий. Обох інтерв’ювали за методом, розробленим Мак-Клелландом для визначення найкращих працівників у будь-якій царині[16].

Оригінальні ідеї Мак-Клелланда базувалися на праці, зробленій ним для таких організацій, як Державний департамент США, де його попросили оцінити можливості найкращих дипломатичних працівників, молодих дипломатів, що представляють Америку за кордоном. Як у працівників відділів продажу чи менеджерів з роботи з клієнтами у великих корпораціях, їхньою справдешньою працею є «продавати» Америку, тобто налаштовувати мешканців інших країн позитивно думати про Сполучені Штати.

Відбір на такі дипломатичні пости страшенно прискіпливий, пройти його можуть лише ті, хто має найкращу освіту. Відбірковий тест оцінює здатності, що ними, на думку керівництва Держдепартаменту, має володіти дипломат. Переважно це мав бути хороший багаж знань з таких академічних дисциплін, як американська історія й культура, плюс вільне володіння іноземною мовою, до того ж треба було добре знатися на чомусь — наприклад, економіці. Проблема полягала в тому, що іспит визначав лише те, як добре кандидат знається на цих предметах.

Та оцінки екзаменованих не показували, наскільки впевнено майбутні дипломати почуватимуться у своїй справі на місцях — у Франкфурті, Буенос-Айресі чи Сінгапурі[17]. Насправді показники їхньої робочої успішності були цілком протилежними до результатів, що їх вони показали на відбірковому тестуванні. Чисті знання з академічних тем ніяк не співвідносилися (ба більше, спостерігалася навіть обернена залежність!) з тими компетенціями, що потрібні у продажах, званих дипломатією.

Як виявив Мак-Клелланд, важила сукупність інших компетенцій. Коли він інтерв’ював «суперзірок» — тих, кого Держдепартамент визнав за найкращих і найефективніших поміж молодих дипломатів, — і порівнював результати з отриманими від їхніх посередніх колег, найпромовистіші відмінності були виявлені у низці базових людських якостей, що їх академічні чи IQ-тести просто не вимірюють.

Поміж принципово інакших тестів Мак-Клелланд обрав нещодавно розроблений його колегою з Гарварду — такий, що розумно оцінював здатність зчитувати емоції. У ньому тестованим показують уривки відеозаписів, на яких люди розмовляють про емоційно забарвлені ситуації, як-от розлучення чи конфлікт на роботі[18]. Електронний пристрій змінює звук, тому чути не власне слова, а радше тони та нюанси, які передають людські почуття.

Мак-Клелланд виявив, що «зірки» набагато правильніше зрозуміли, які емоції виражають мовці. Це дало змогу визначити здатності читати емоційні послання людей, чий досвід та культура помітно відрізняються від твоїх власних, хай навіть ти не розумієш мови. Цей хист важливий не лише для дипломатів, а й для всього нинішнього світу, де править різноманіття.

Час від часу, описуючи критичні ситуації, з якими вони стикалися в роботі, дипломатичні працівники оповідали бентежні історії, подібні до тої, що сталася з бібліотекаркою-миротворицею. Та для менш кмітливих у цьому дипломатів такі історії закінчувалися фатально — вони-бо не вміли правильно розуміти та спілкуватися з людьми, з якими їм випадало мати справу.

Сфери досконалості: обмеження коефіцієнта інтелекту

Дві найрозумніші людини з усіх, кого я знав (принаймні в академічному сенсі), мали зовсім не схожі кар’єрні шляхи. Один з моїх знайомих, з яким ми потоваришували на першому курсі коледжу, мав найкращі бали на вступних іспитах — кілька «вісімсоток» за усний тест і математику, а ще «п’ятірки» за кожен з трьох держіспитів. Проте в школі йому було нецікаво, він постійно прогулював і здавав роботи із затримками. На деякий час він кидав навчання, зрештою відбув десять років. Тепер він, за його словами, задоволений своєю працею — надає послуги комп’ютерного консалтингу як індивідуальний підприємець.

Другий був математичним генієм, що вступив до мого вишу в десятирічному віці, у дванадцять закінчив, а у вісімнадцять здобув докторський ступінь з математики в Оксфорді. Він був невисокий на зріст як на свій вік, а позаяк іще й молодший за однокашників, то на цілу голову нижчий від усіх нас. При цьому він був удвічі талановитіший за будь-кого — і багато хто йому цього не подарував. З нього повсякчас кпили і знущались. Утім, попри свою мініатюрність, він не здавався. Ніби маленький бентамський півник, він хоробро боронився від найбільших одоробл. Він мав не менш потужну наполегливість, аніж інтелект, — це може пояснити те, що він очолив, як я нещодавно чув, один з найпрестижніших математичних факультетів у світі.

Зважаючи на те, як багато уваги надається цьому чинникові у школах та на вступних іспитах, IQ сам собою навдивовижу мало пояснює, чого ми досягнемо на роботі чи в житті. Коли подивитись, як результати тестів на IQ відповідають долі людей на кар’єрних сходах, то за найвищими оцінками розбіжність у досягненнях лише на 25 % залежить від коефіцієнтів інтелекту[19]. Одначе прискіпливий аналіз показує, що правдивіша цифра — не більше як 10 %, і схоже, реально це десь 4 %[20].

Це означає, що коефіцієнт інтелекту не пояснює в найкращому випадку 75 % випадків успіхів на роботі, а в найгіршому 96 %. Інакше кажучи, не визначає, на кого чекають злети, а на кого — падіння. До прикладу, вивчення діяльності випускників Гарварду в таких галузях, як право, медицина, викладання та бізнес, виявило, що їхні оцінки на вступних іспитах — певний замінник визначення IQ — показували їхній успіх у майбутній кар’єрі з нульовою або ж негативною ймовірністю[21].

Парадокс, але тест на IQ найменш здатний передбачити успішність поміж того кола людей, що є доволі розумними, щоб давати раду зі сферами, найвимогливішими щодо когнітивних здібностей. А важливість емоційного інтелекту для успіху то відчутніше зростає, що вищими є інтелектуальні бар’єри на вході до певної царини.

У програмах MBA, у таких галузях, як технології, право чи медицина, де професійний відбір фокусується головно на інтелектуальних здібностях, емоційний інтелект має набагато більше ваги, ніж IQ, коли йдеться про визначення того, хто перебере лідерство.

«Вивчене в школі вирізняє найкращих працівників хіба що в кількох з п’яти-шести сотень занять, щодо яких ми досліджували компетенції, — каже Лайл Спенсер-молодший, що керує міжнародним відділом наукових досліджень і технологій та є співзасновником того, що тепер стало Hay/McBer — консалтинговою компанією, що її створив Мак-Клелланд[22]. — Це лише початок компетентності. Знання знадобляться вам, щоб потрапити до потрібної сфери, але зірку з вас вони не зроблять. Вагоміше значення для якісної роботи мають емоційно-інтелектуальні здібності».

Така парадоксальна важливість емоційного інтелекту в когнітивно вимогливих сферах щонайперше є наслідком того, як важко туди втрапити. Мінімальним рівнем, потрібним для професійно-технічної діяльності, зазвичай постає коефіцієнт інтелекту від 110 до 120[23]. Результат того, що доводиться долати такий високий бар’єр: коли всі перебувають у тому 10-відсотковому верхньому проміжку, тут IQ сам собою дає відносно невелику конкурентну перевагу.

На роботі ми не змагаємося з людьми, котрим бракує інтелекту, потрібного для того, щоб потрапити до сфери й залишатися на місці. Радше змагаємося з набагато меншою групою тих, хто зумів подолати всі перешкоди у школі й на вступних іспитах та інші когнітивні випробування для того, щоб власне втрапити до цього професійного кола.

Позаяк емоційний інтелект ще й близько не такий потужний чинник, як IQ, у відборі до професій, пов’язаних з розумовою працею, поміж таких фахівців існує значно більше розбіжностей у тому, що стосується «гнучкого» емоційного інтелекту, ніж відмінності в показниках IQ. Розбіжність між тими, хто перебуває на різних кінцях шкали емоційного інтелекту, завелика. І коли ти є на верхньому краї — то твоя основна конкурентна перевага. Отже, «м’які навички» важать для успіху навіть більше, ніж «жорсткі».

Друга сфера: експертність

Ось вам така дилема: ви аташе з культури в посольстві Сполучених Штатів у Північній Африці, і вам надходить вказівка з Вашингтона: влаштувати показ фільму про американського політика, якого не вельми люблять у цій країні.

Якщо ви його покажете, місцеві мешканці обуряться. Якщо ж ні, ваші керівники вдома будуть невдоволені.

Як учините?

Це не вигадана ситуація — саме з таким непростим вибором стикнувся один з дипломатів, що з ними працював Мак-Клелланд. Він розповідав:

— Я розумів: якщо покажу той фільм, наступного дня цей офіс спалять п’ятсот обурених студентів. А Вашингтон вважає, що це чудове кіно. Тож я мусив обміркувати, як показати фільм так, щоб посольство передало до столиці, що ми все зробили як слід, але не образили б мешканців країни.

Що він зробив? Показав фільм святкового дня, коли ніхто не мав прийти.

Це блискучий приклад вияву здорового глузду, практичного інтелекту, поєднання експертних знань[24]. Крім IQ, наші практичні вміння разом з опанованими технічними навичками визначають, як добре ми справляємось у повсякденних справах. Незалежно від нашого інтелектуального потенціалу саме досвід — наш загальний багаж спеціальної інформації та практичних навичок — робить нас достатньо вправними виконавцями певної роботи.

Найбільш кваліфіковані лікарі, до прикладу, — ті, хто й далі поглиблює базу знань, стежачи за новими розробками, має невичерпний запас практичного досвіду і, базуючись на тому всьому, може встановлювати діагнози та лікувати пацієнтів. Це прагнення постійно тримати руку на пульсі набагато більше важить для успішності лікування, ніж їхні оцінки у медичних вишах.

Значною мірою експертиза являє собою поєднання здорового глузду, фахових знань та навичок, що їх ми набуваємо під час виконання будь-якої роботи. Експертиза з’являється під час навчання на практиці, де складно. Вона проявляється як внутрішнє відчуття секретів професії — реальне знання того, як усе робиться, знання, що його дає лише досвід.

Такі практичні навички ретельно вивчив психолог з Єля Роберт Штернберґ, фахівець у питаннях інтелекту та успіху[25]. Тестуючи менеджерів найдохідніших компаній зі списку Fortune 500, Штернберґ виявив, що практичний інтелект, схоже, пояснює щонайменше таку само частину робочих успіхів, що й IQ[26].

З іншого боку, практичний інтелект рідко є головним чинником висококласної роботи.

— Під час сотень ретельних досліджень у компаніях в усьому світі, де ми порівнювали успішних працівників із середніми, обмаль залежало від рівня кваліфікації, — каже Рут Джейкобз, старша консультантка Hay/McBer у Бостоні. Кваліфікація — це базова компетенція. Вона потрібна вам, щоб улаштуватися на роботу й виконувати її, та те, як саме ви виконуєте роботу — інші компетенції, що ви їх додаєте до своєї кваліфікації, — це й визначає якість роботи. Чи здатні ви перетворити свою кваліфікацію на щось ходове, що вирізняється? Якщо ні, то від неї небагато залежить.

Керівники технічних робітників і спеціалістів, до прикладу, потребують певного рівня знань у своїй царині; практично неможливо керувати такою діяльністю, не маючи достатнього розуміння, що саме роблять люди. Та ці знання — порогова вимога; здібності, що вирізняють видатних керівників у технічних галузях, не є технічними, вони радше стосуються роботи з людьми[27].

Отже, до певної міри досвід і знання, як-от коефіцієнт інтелекту, мають значення — та це ще геть не все, коли справа стосується досконалості.

Третя сфера: емоційний інтелект

Штернберґ розповідає повчальну історію про двох студентів, Пенна й Метта. Пенн був поміж найкращих студентів Єльського університету, взірцем розуму та творчості[28]. Біда полягала в тому, що він знав, який він унікальний — і тому був, як сказав один професор, «неймовірно зарозумілий». Попри свої здібності, Пенн відштовхував людей — особливо тих, хто мав з ним працювати.

На папері ж він мав вигляд дуже ефектний. І після закінчення університету Пенн став бажаним працівником: усі топові організації в його галузі запрошували хлопця на співбесіди. Він для всіх був кандидатом номер один, принаймні це вимальовувалося з його резюме. Утім, Пеннова зарозумілість проявлялася надто швидко: як результат у нього лишилася єдина пропозиція, та й то від другорядної фірми.

Метт, Пеннів колега з Єльського університету, не мав такої блискучої академічної успішності, але він чудово вмів спілкуватися: усі, хто з ним працював, його любили. Як результат Метт мав сім пропозицій роботи після восьми співбесід і досяг успіхів у своїй царині. А ось Пенн за два роки був звільнений зі своєї першої роботи.

Пеннові бракувало емоційного інтелекту, а Метт його мав.

Емоційний інтелект і когнітивні здібності навзаєм посилюють одне одного; найкращі працівники мають і те, й те. Що складніша робота, то більше важить у ній емоційний інтелект. Бодай тому, що нестача таких здібностей може перешкоджати використанню будь-якої технічної кваліфікації та розуму, що їх має людина. Візьмімо, до прикладу, адміністратора, якого щойно залучили до керування сімейним бізнесом з капіталом у 65 мільйонів доларів, і він став першим президентом не з родини засновників[29].

Дослідник, що методом інтерв’ювання визначав здібність кандидата справлятися зі складними когнітивними процесами, визначив його рівень як надзвичайно високий. «Шостий рівень» свідчить про такий розум, що теоретично дає змогу посісти місце CEO у міжнародній компанії чи стати головою держави[30]. Та під час інтерв’ю мова зайшла про те, чому той мав облишити попередню роботу. Він був звільнений, бо його протистояння з підлеглими закінчилося поразкою і він поклав на них відповідальність за низькі результати.

— Це досі лишалося для нього болючою темою, — розповідав мені дослідник. — Він розхвилювався: обличчя розпашіло, почав розмахувати руками. Виявилося, що його новий начальник, власник компанії, того-таки ранку критикував його за ту саму річ — і він знову й знову повторював, як тяжко йому протистояти працівникам-недбальцям, а надто коли вони вже довго працюють у компанії. Тож у стані такого збентеження його здатність упоратися з когнітивними складнощами — тобто мислити — стрімко впала.

Одне слово, неконтрольовані емоції роблять з розумників дурнів. Як сказав мені Дуґ Леннік, виконавчий віцепрезидент компанії American Express Financial Advisors:

— Здібності, необхідні для успіху, починаються з інтелектуальної потужності. Але для того, щоби вповні розкрити потенціал своїх талантів, люди потребують також емоційного інтелекту. Чому людський потенціал цілком не розкривається — то через емоційну некомпетентність.

Великий вододіл

Тієї неділі був Суперкубок — у цей священний день більшість американських чоловіків прикипають до своїх телевізорів. Виліт з Нью-Йорка до Детройта затримувався на дві години, і в повітрі поміж пасажирів (переважно бізнесменів) зависло таке напруження, що його можна було помацати. Коли нарешті приземлилися в Детройті, якийсь загадковий збій з бортовим трапом змусив літак стати за тридцять метрів до виходу. Розлючені запізненням пасажири зірвалися з місця.

Одна з бортпровідниць підійшла до переговорного пристрою. Як їй найкраще переконати всіх сісти, щоб літак нормально вирулив до воріт?

Вона не оголосила суворим тоном: «Згідно з федеральними правилами пасажири зобов’язані повернутися до своїх місць до оголошення про повну зупинку літака».

Натомість вона стала приспівом виводити, так ніби граючись заспокоює милого малюка, що чинить якісь пустощі, які, проте, йому можна вибачити:

— Ну що ж ви стоїте-е-е!

На це всі розсміялись і розсілися, давши літакові змогу успішно достернувати. І, зважаючи на обставини, пасажири полишили літак у несподівано доброму гуморі.

Великий вододіл у рівні компетенцій лежить між розумом і серцем — або ж, висловлюючись більш науково, між когнітивними та емоційними здібностями. Деякі вміння є питомо когнітивними — як-от аналітична аргументація чи технічна експертиза. Інші поєднують думку й почуття; їх я називаю «емоційними вміннями»[31].

Усі емоційні вміння передбачають певний рівень майстерності в царині почуттів, разом з будь-якими задіяними в процесі когнітивними елементами. Це неабияк відрізняється від суто когнітивних умінь, на реалізацію яких можна налаштувати комп’ютер таким чином, щоб він виконував їх не гірше за людину. Електронний голос міг оголосити: «Згідно з федеральними правилами, пасажири зобов’язані повернутися до своїх місць до оголошення про повну зупинку літака».

Та неприродний тон комп’ютерного голосу ніколи так влучно не поцілив би в яблучко, як дотепність тієї бортпровідниці. Люди могли неохоче скоритися механічному наказові, та не сталося б нічого подібного до тієї зміни настрою, яку спричинила стюардеса. Вона змогла взяти точну емоційну ноту. Це те, на що не здатен людський розум сам собою, і з тієї самої причини — комп’ютер (принаймні поки що)[32].

Вчіться спілкуватися. Набираючи цей текст, я можу, до прикладу, за допомогою комп’ютерної програми перевірити його на грамотність. Та вона не допоможе мені перевірити те, що я пишу, на емоційну силу, пристрасть або здатність переконувати та впливати на читачів. Оці інші, вирішальні елементи ефективної комунікації залежать від емоційних умінь: бути здатним оцінювати реакції аудиторії, налаштувати виклад так, щоби створити значущий емоційний вплив.

Найпереконливіші, найпотужніші аргументи промовляють не лише до голови, а й до серця. Ця тісна координація думки і почуття уможливлюється завдяки чомусь подібному до супермагістралі в мозку, пучку нейронів, що з’єднує передфронтальні зони, розташовані відразу за лобом — головний мозковий центр прийняття рішень — з більш глибинними ділянками мозку, де ховаються наші емоції[33].

Пошкодження цих найважливіших зв’язків робить людей емоційно некомпетентними, навіть коли їхні суто інтелектуальні здібності лишаються недоторканними. Іншими словами, такі люди й далі демонструватимуть чудові результати тестів на коефіцієнт інтелекту та інших вимірювань когнітивних здібностей. Утім, на роботі — та й узагалі в житті — вони зазнають невдач у мистецтві емоцій. Тому мистецтві, яке робить такими ефективними людей на взір згаданої бортпровідниці.

Так вододіл між цими вміннями — питомо когнітивними й такими, що також залежать від емоційного інтелекту — відображає паралельне розділення в мозку людини.

Емоційні вміння

Емоційні вміння — це вивчена здатність, базована на емоційному інтелекті, результатом котрої є висока якість роботи[34]. Візьмімо майстерність, що її проявила бортпровідниця. Вона показала вміння впливати, важливе емоційне вміння: спонукати інших поводитися потрібним чином. Це вміння росте з двох осередь: емпатії, що містить здатність зчитувати почуття інших, і соціальних навичок, які дають змогу із цими почуттями вправно взаємодіяти.

Наш емоційний інтелект визначає наш потенціал до навчання практичним навичкам, базованим на його п’яти елементах: самосвідомості, вмотивованості, самоконтролі, емпатії та вмінні будувати стосунки. Наші емоційні вміння показують, яку частину цього потенціалу ми перевели в потрібні на роботі майстерності. Наприклад, бути асом в обслуговуванні клієнтів — це емоційне вміння, базоване на емпатії. Крім того, надійність — це компетенція, базована на самоконтролі, тобто вмінні добре впоратися зі своїми імпульсами та емоціями. Добре обслуговувати клієнтів і бути надійним — уміння, що роблять людей висококласними працівниками.

Просто мати високий емоційний інтелект — ще не гарантія, що людина навчиться емоційних умінь, потрібних у роботі. Це означає лише те, що вона має щонайкращий потенціал до того, щоб цього навчитися.

Людина може бути, до прикладу, чудовим емпатом, але ще не опанувати базовані на емпатії навички, що дають їй змогу вміло працювати з клієнтами, стати крутим коучем чи ментором — або допомогти працювати гуртом у строкатій команді. Якщо провести паралель з музикою — людина з ідеальним слухом, скажімо, вправляється у співі й стає видатним оперним співаком. Без занять не буде жодної оперної кар’єри, попри весь потенціал — такий Паваротті не має ніякої можливості розквітнути.

Емоційні вміння поєднуються в групи, що кожна з них базується на спільній основній якості емоційного інтелекту. Чільні якості емоційного інтелекту життєво важливі, коли йдеться про те, щоб успішно оволодіти потрібними для якісної роботи навичками. Скажімо, коли комусь бракує соціальних навичок, він не зможе переконати та надихнути інших, керувати командою чи впроваджувати зміни. Коли ж бракує самосвідомості, то не знатиме своїх слабких місць і не матиме доброї самооцінки, що виходить з певності у власних силах.

Таблиця 1 показує зв’язок між п’ятьма компонентами емоційного інтелекту і двадцятьма п’ятьма емоційними вміннями[35]. Ніхто з нас не перебуває на самісінькому вершечку цієї шкали, ми неодмінно маємо власні набори сильних сторін і обмежень. Та, як побачимо, для високої якості роботи необхідно бути сильними лише в певній кількості цих умінь — треба десь близько шести. Так ці сили поширяться на всі п’ять ділянок емоційного інтелекту. Іншими словами, до досконалості веде сила-силенна шляхів.

Потенціал емоційного інтелекту передбачає такі якості.

• Незалежні: кожна робить свій унікальний внесок у якість роботи.

• Взаємозалежні: кожна до певної міри спирається на інші, утворюючи багато сильних зв’язків.

• Ієрархічні: уміння, пов’язані з емоційним інтелектом, спираються одне на одного. Наприклад, самосвідомість життєво важить для самоконтролю й емпатії; самоконтроль і самосвідомість докладаються до мотивованості, і всі чотири працюють на соціальні навички.

• Необхідні, але недостатні: мати основну здатність із емоційного інтелекту — це не гарантує, що люди розвиватимуть або проявлятимуть пов’язані з нею компетенції, як-от співпраця чи лідерство. Чи проявлятиметься така компетенція, також залежатиме від організаційного клімату та зацікавленості людини в роботі.

• Основні: загальний перелік певною мірою стосується будь-якої роботи. Проте різні види роботи потребують різних компетенцій.

Таблиця 1

Межа емоційних умінь

Особисті вміння

Вони визначають, як ми даємо раду собі

Самосвідомість

Розуміння своїх внутрішніх станів, уподобань, ресурсів та чуттів (див. розділ 4).

► Емоційна усвідомленість: розпізнавання емоцій і їхніх наслідків.

► Точна самооцінка: знання своїх сильних сторін та обмежень.

► Певність у собі: стале відчуття своєї цінності й можливостей.

Саморегуляція

Керування своїми внутрішніми станами, імпульсами й ресурсами (див. розділ 5).

► Самоконтроль: уміння тримати руйнівні емоції та імпульси під контролем.

► Надійність: дотримання норм чесності й порядності.

► Адаптивність: гнучкість реагування на зміни.

► Новаторство: здатність ладнати зі свіжими ідеями, підходами та новою інформацією.

Мотивація

Емоційні рухи, що ведуть до досягнення мети чи цьому сприяють (див. розділ 6).

► Потяг до досягнень: прагнення вдосконалюватися, відповідати стандартові якості.

► Відданість: узгодження з цілями групи або організації.

► Ініціативність: готовність діяти за можливості.

► Оптимізм: наполегливість у досягненні мети попри завади й невдачі.

Соціальні вміння

Вони визначають, як ми даємо раду зі стосунками

Емпатія

Розуміння почуттів, потреб і проблем інших (див. розділ 7).

► Розуміння інших: вміння розпізнавати почуття та погляди інших, проявляти активну цікавість до їхніх проблем.

► Розвиток інших: визначення потреб у розвитку інших та посилення їхніх можливостей.

► Клієнтоорієнтованість: передбачення, розпізнавання й задоволення потреб клієнтів.

► Використання різноманіття: створення можливостей для різних типів людей.

► Політична свідомість: розпізнавання емоційних течій та співвідношення сил у групі.

Соціальні навички

Вміння викликати в інших бажані реакції (див. розділи 8—9).

► Впливовість: володіння ефективними методами переконання.

► Комунікація: вміння відкрито слухати й надавати переконливі повідомлення.

► Керування конфліктом: бути посередником у суперечках та допомагати їх залагодити.

► Лідерство: надихати й вести окремих людей і групи.

► Змінотворення: ініціювати зміни та керувати ними.

► Налагодження зв’язків: плекання корисних стосунків.

► Співпраця і співробітництво: працювати разом з іншими заради спільної мети.

► Навички командної роботи: створення колективної синергії для досягнення колективних цілей.

Цей список дає змогу скласти перелік власних сильних сторін і визначити, які вміння ми, можливо, хочемо зміцнити. У другій та третій частині цієї розвідки надано більше подробиць і пояснень щодо кожної компетенції. Побачимо, який вони мають вигляд, коли проявляються на повну силу — або ж коли їх бракує. Читачі можуть звернутися безпосередньо до вмінь, що їх найдужче цікавлять; розділи, які їх описують, певною мірою випливають один із одного (так само, як і вміння, про котрі в них ідеться), та вони не потребують читання по черзі.

Найкраще: чого воно коштує

Ті самі вміння можуть давати успіх у різних видах роботи. До прикладу, у відділі медичного страхування Blue Cross успішні працівники відділу обслуговування клієнтів мають високу міру самоконтролю, сумлінності та емпатії. Для успішних менеджерів точок продажів ключові вміння означають цю саму трійцю — плюс четверту компетенцію, клієнтоорієнтованість[36].

Уміння, потрібні для успіху, можуть змінюватися з рухом кар’єрними сходинками. У найбільших організаціях вищі керівники потребують вагомішої політичної свідомості, ніж менеджери середньої ланки[37]. А певні посади потребують особливих умінь[38].

Для класних медсестер це почуття гумору; для банківських працівників — повага до конфіденційності клієнтів; для найкращих директорів шкіл — уміння знайти способи дістати зворотний зв’язок від учителів та батьків. У податковому управлінні зразкові податкові інспектори не лише добре знаються на бухгалтерському обліку, а й мають розвинені соціальні вміння. Для правоохоронців, звісно, цінним є вміння застосовувати лише мінімально необхідну силу.

Крім того, ключові компетенції залежать від реалій у конкретній організації. Кожна компанія й кожна сфера мають свою «емоційну екологію», відповідно різнитимуться також адаптивні ознаки, необхідні працівникам.

Такі особливості, як показують близько трьохсот спонсорованих компаніями досліджень, показують, що для представників найрізноманітніших професій набагато більше важать емоційні вміння, ніж когнітивні здібності[39]. Те, що найважливіші для успіху вміння випливають з емоційної розвиненості, добре відомо, скажімо, продавцям. Ба навіть поміж науковців та представників технічних професій аналітичне мислення посідає лише третє місце після здатності впливати на людей та потягу до досягнень. Самий лише талант не просуне науковця до вершини, коли той не матиме ще й здатності впливати на інших і переконувати їх, а також внутрішньої дисципліни для того, щоб долати непрості завдання. Лінивий чи відлюдькуватий геній може мати всі відповіді у своїй голові, та вони обмаль дадуть, коли ніхто про це не знає чи нікого це не хвилює!

Візьмімо «технарів з-поміж технарів», яких офіційно називають «інженерами-консультантами у корпоративному секторі». Хайтекові фірми тримають цих блискучих героїв для порятунку проєктів, яким загрожує перспектива поразки. Їх так цінують, що вказують у річних звітах поміж співробітників компанії. Що робить цих техногуру такими особливими?

— Вони вирізняються не потужністю інтелекту — майже кожен у такій компанії так само розумний — а своїми емоційними вміннями, — каже Сьюзен Енніс із Бостонського банку, яка до того працювала у компанії DEC. — Це їхня здатність вислуховувати, впливати, співпрацювати, мотивувати інших і допомагати їм ефективно працювати разом.

Безумовно, багато хто дістався вершин навіть попри прогалини в емоційному інтелекті; тривалий час такою була реальність організаційного буття. Та позаяк праця стає складнішою й потребує співпраці, конкурентну перевагу мають ті компанії, в яких люди найкраще працюють спільно.

На нинішньому ринку праці, де найбільше важать гнучкість, командна робота й виразна клієнтоорієнтованість, це є життєво необхідним набором емоційних умінь для успіху в будь-якій роботі й у будь-якій частині світу[40].

3. Міцний горішок для «м’яких навичок»

• У компанії Lucent Technologies працівники відділів, що постачають сировину для оброблення, потребують чогось більшого за технічні знання — вміння слухати та розуміти, гнучкості й ефективної роботи в команді. Також вони мають надихати інших, бути лояльними та виявляти довіру до тих, із ким працюють.

• У медичному центрі Університету Небраски фахові знання й аналітичні здібності мають менше значення порівняно з емоційними вміннями, як-от: навички міжособистісного спілкування, новаторство, ефективне лідерство, побудова партнерства й робочої мережі.

• У величезній нафтохімічній компанії Amoco у списку якостей, потрібних для успішного розроблення інформаційних технологій чи керування ними, знов-таки є фахові знання та аналітичне мислення. А також певність у собі, гнучкість, наполегливість у досягненні мети, клієнтоорієнтованість, уміння працювати в команді й співпрацювати, впливовість і здатність розвивати інших[41].

Ці нариси компетенцій, змальовані на підставі сотень годин інтерв’ю та оцінювань на робочих місцях, схоплюють саму суть повсякденної праці тисяч людей. Заглиблюючись у сотні таких зведень, я був заскочений запитанням, яке ніхто не додумався поставити раніше: а наскільки конкретно емоційний інтелект є важливішим за технічні навички та знання?

Показник досконалості

Мені пощастило мати доступ до компетенційних моделей для 181 позиції, наданої 121 компаніями та організаціями з усього світу, які сукупно надають робочі місця мільйонам людей. Ці моделі показували, чого очікують менеджери від найкращих працівників[42].

До аналізу даних я підійшов просто: зіставив, які відмітні компетенції для певної роботи, ролі чи царини можна зарахувати до суто когнітивних чи технічних, а які з них є емоційними. До прикладу, для першорядних керівників проєктів з інформаційних технологій в Amoco були названі п’ятнадцять ключових компетенцій. Чотири з них були питомо когнітивними чи технічними, решта ж потрапляли до категорії емоційних. Прості підрахунки дають результат: 73 % здатностей, визначених Amoco як ключові для успішної роботи, — то емоційні вміння.

Коли я застосував цей метод до вивченої мною 181 моделі, виявилося, що 67 % — дві третини — якостей, що мали визначати успішних працівників, були емоційними. Якщо порівняти з IQ та фаховими знаннями, то емоційні вміння переважали вдвічі. Це стосувалося всіх видів робіт у всіх організаціях, що вирізняли особливості найкращих працівників від середнього рівня.

Щоб пересвідчитися в тому, що мої результати не є випадковими, я звернувся до Hay/McBer і замовив їм окреме дослідження. (Деталі цього та інших підтвердних досліджень див. у Додатку 2.) Вони заново проаналізували необроблені дані сорока різних компаній, прагнучи дізнатися, наскільки більше компетенцій мали проявляти успішні працівники порівняно з середніми — дещо інший варіант пошуку відповіді на запитання.

Аналіз, проведений Hay/McBer, ґрунтувався на найбільш імовірних доступних джерелах даних, результатах глибинних інтерв’ю, розширеного тестування й оцінки сотень співробітників. І знову — стосовно людей, що вже працюють на цих посадах, — виявилося, що емоційні вміння вдвічі важливіші для досягнення успіху, ніж суто теоретичні та фахові знання.

Сильні сторони лідера

Емоційні знання особливо важать для лідерства — ролі, що полягає в тому, щоби спонукати інших виконувати свою роботу ефективніше. Невміння лідера ладнати з людьми знижує успішність усіх навколо: гайнується час, зростає дратівливість, мотивація й лояльність тануть, панує ворожнеча та апатія. Наскільки лідер сильний чи слабкий в емоційних уміннях — один із найважливіших моментів, від якого залежать прибутки чи збитки організації.

Керівник відділу досліджень кон’юнктури ринку в міжнародній технологічній компанії керує двома сотнями дослідників із різних країн.

Поміж його найважливіших завдань є такі: зустрічатися з технічними експертами, котрі мають нові ідеї для продукту, і вирішувати, чи підходять їхні ідеї для реалізації в умовах ринку; допомагати менеджерам продуктів, частка яких на ринку знижується; скеровувати дослідників, які заплутались і потребують настанови.

— Ці зустрічі дуже емоційні, — розповідає один з таких менеджерів. — Ти маєш бути розсудливим, розряджати атмосферу в будь-якій напруженій ситуації, зберігати спокій. Коли людина прагне вивести на ринок розроблений нею продукт чи стикається з проблемами, вона може поводитися надто збуджено. Але маєш зберігати власний незатьмарений погляд і триматися так, щоб тобі довіряли і тебе поважали. Більшість наших співробітників мають ступінь MBA, вони опанували всі аналітичні методи. Та коли люди підходять до них з усіма своїми страхами і проблемами, мусять уміти дивитися на речі врівноважено та з ширшої позиції. У них є технічні інструменти, однак вони мають уміти вхопити творчу ідею чи запропонувати дієвий, практичний шлях, що перетворить ідею на корисний продукт.

Коли маєш справу з емоційною ситуацією, тут конче потрібні вміння залагоджувати справи: вміти швидко порозумітися й установити довіру, уважно слухати, переконувати й давати рекомендації. Він каже:

— Вам потрібні такі якості, як самосвідомість, уміння бачити речі в перспективі, відчуття присутності — ви ж бо тут та людина, на котру всі хочуть покладатися.

Роберт Ворден, директор із питань залучення бізнесу в компанії Eastman Kodak, погоджується:

— Недосить уміти провести спільний або регресійний аналіз — і підстрибувати за своїм комп’ютером від захвату, якщо ти гребуєш презентувати ці результати виконавчій групі. Здатність спілкуватися, висловлюватись і бути почутим, бути певним себе — ці вміння мають першорядне значення.

Інші компоненти успішності в Kodak, за Ворденовими словами, такі:

— Як добре ти можеш презентувати свій кейс? Що тобою рухає — чи ти відсиджуєш із восьмої ранку до п’ятої вечора, чи ти заряджений енергією й готовий пожертвувати особистим часом? З тобою важко працювати — чи ти природжений лідер? Тоді до дипломатичності: чи ти відчуваєш тонкощі в особистому й загально-організаційному? Чи ти здатен іти на творчі ризики і прилаштовуватися? Чи ти войовничий, підриваєш іншим людям самооцінку, а чи ведеш і надихаєш тих, хто поруч? І нарешті — щодо проактивності: чи ти орієнтований на дію, дбаєш про вплив на всю справу?

Багато топменеджерів Kodak виросли з відділу аналізу ринків, зокрема президент, що пропрацював там сім років. Утім, відчуття ринку, яке дає спеціалістові цей аналіз, являє собою лише початок справи.

— Половина потрібних тобі навичок — технічні, — каже Ворден. — Та друга половина лежить у царині м’яких навичок, емоційного інтелекту. І що дивовижно — саме остання вирізняє найкращих.

Правило великого пальця

Ворденові спостереження підтверджують дані. Аналізуючи сотні компаній, я зрозумів, що важливість емоційного інтелекту зростає з успіхом у кар’єрі.

Моя здогадка підтвердилася за систематичного вивчення величезної організації — уряду Сполучених Штатів Америки з його двома мільйонами співробітників. Це одна з небагатьох організацій світу, що має докладну оцінку компетенцій, необхідних для ефективної роботи практично на будь-якій посаді[43].

Працюючи з Робертом Б’юкелом — економістом, що вивчає трудові відносини в Коледжі Сміта, — ми з’ясували: справді, що вища посада, то менш важливими стають технічні навички та когнітивні здібності й то важливішим стає емоційний інтелект.

Проте уряд — то, мабуть, особливий випадок. Тож я знову звернувся до Hay/McBer по повторний аналіз їхньої бази даних, цього разу щоб оцінити важливість емоційних умінь для управлінських і керівних посад у бізнесі. Результати дослідження сотень топкерівників у п’ятнадцяти міжнародних компаніях — включно з IBM, PepsiCo і Volvo — були разючі.

Лиш одна когнітивна здібність вирізняла найкращих від пересічних: розпізнавання образів, уміння бачити «велику картинку», що дає лідерам змогу обирати суттєві тренди з потоків інформації, які вирують навколо них, і мислити стратегічно, зазираючи в майбутнє[44].

Та за цим єдиним винятком інтелектуальні й технічні переваги не відігравали ролі в успіху лідера. На найвищих виконавчих посадах кожен потребує певного обсягу когнітивних здібностей, але першість у них ще не зробить вас найкращим лідером.

Кінець безкоштовного уривку. Щоби читати далі, придбайте, будь ласка, повну версію книги.

На жаль, цей розділ недоступний у безкоштовному уривку.

На жаль, цей розділ недоступний у безкоштовному уривку.

На жаль, цей розділ недоступний у безкоштовному уривку.

На жаль, цей розділ недоступний у безкоштовному уривку.

На жаль, цей розділ недоступний у безкоштовному уривку.

На жаль, цей розділ недоступний у безкоштовному уривку.

На жаль, цей розділ недоступний у безкоштовному уривку.

На жаль, цей розділ недоступний у безкоштовному уривку.

На жаль, цей розділ недоступний у безкоштовному уривку.

На жаль, цей розділ недоступний у безкоштовному уривку.

На жаль, цей розділ недоступний у безкоштовному уривку.

На жаль, цей розділ недоступний у безкоштовному уривку.

На жаль, цей розділ недоступний у безкоштовному уривку.

На жаль, цей розділ недоступний у безкоштовному уривку.

На жаль, цей розділ недоступний у безкоштовному уривку.

На жаль, цей розділ недоступний у безкоштовному уривку.

На жаль, цей розділ недоступний у безкоштовному уривку.